「摘要」“履職靠貸款，效益靠存款”。統(tǒng)籌資產(chǎn)負債總量、結(jié)構(gòu)和節(jié)奏，平衡流動性、安全性和效應(yīng)性，成為當(dāng)前農(nóng)發(fā)行高質(zhì)量發(fā)展的重要課題。本文從份額占比、類別要素、機制路徑等維度對農(nóng)發(fā)行甘肅省分行支農(nóng)資金籌集工作進行全方位分析，針對分析和調(diào)研發(fā)現(xiàn)問題，提出推進服務(wù)管理路徑延伸、建立全周期資產(chǎn)負債體系、統(tǒng)籌優(yōu)勢資源鏈條搭配、強化考核培養(yǎng)等意見建議，為資產(chǎn)負債一體推進及支農(nóng)資金籌集提供決策依據(jù)。
「關(guān)鍵詞」資產(chǎn)負債一體推進?多維分析?全周期管理?支農(nóng)資金籌集
隨著支農(nóng)政策的深入實施，農(nóng)發(fā)行信貸業(yè)務(wù)迅猛發(fā)展，信貸產(chǎn)品不斷豐富，貸款主體、貸款方式、貸款投向等日趨多元。近年來，農(nóng)發(fā)行甘肅省分行存貸款均取得長足發(fā)展，貸款余額由2020年底的1295億元增長至2023年底的2113.2億元，增幅63.2%；同期存款余額由168.67億元增長至230.13億元，增幅36.4%。然而，市場競爭不斷加劇，金融境況瞬息萬變，資產(chǎn)負債“量、價、險”統(tǒng)籌平衡的難度逐漸加大。
低成本存款資金來源，既是保障支農(nóng)資金需求的重要源頭活水，更是攤薄負債成本、確保讓利空間、提高市場競爭力的關(guān)鍵支撐。甘肅分行要實現(xiàn)業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展，必須統(tǒng)籌資產(chǎn)負債總量、結(jié)構(gòu)和節(jié)奏，平衡流動性、安全性和效益性，堅持將支農(nóng)資金籌集貫穿辦貸管貸全過程，逐層級、逐環(huán)節(jié)、逐類別分析支付層級的特征及問題，最大化實現(xiàn)資金閉環(huán)管理，攤薄負債成本、增大讓利空間、提高市場競爭力，一體推進資產(chǎn)負債全周期管理。
一、甘肅分行資產(chǎn)負債一體推進多維度分析
（一）從份額占比、資源指標(biāo)的細粒維度分析
甘肅分行現(xiàn)有縣級支行（營業(yè)網(wǎng)點）51個。從所在轄屬地的存貸款規(guī)模占比看，貸款規(guī)模占轄區(qū)總貸款比低于30%的有24個，在[30%,60%）區(qū)間內(nèi)的有25個，超過60%的有2家。存款規(guī)模占轄區(qū)總存款占比相較貸款規(guī)模普遍較低，低于10%的有24個，[10%,20%）區(qū)間內(nèi)的18個，[20%,30%）區(qū)間內(nèi)的4個，超過30%的有5個。
甘肅分行各縣支行的存貸款規(guī)模在各轄區(qū)占比水平不一，這與各縣支行存貸款發(fā)展手段、各縣區(qū)經(jīng)濟和金融服務(wù)發(fā)展水平具有相關(guān)性。同時，采用余弦相似函數(shù)計算存款規(guī)模占比與貸款規(guī)模占比的相似度，經(jīng)計算兩者具有較強相似性和關(guān)聯(lián)性，存款規(guī)模的占比與貸款走勢基本一致，存款占比較貸款占比普遍低10個百分點以上。此外，全省GDP排名前10的縣區(qū)中，農(nóng)發(fā)行支行貸款規(guī)模占縣區(qū)總貸款比例相對較低，均不高于30%，這主要與同質(zhì)類金融服務(wù)競爭激烈、工業(yè)城市發(fā)展戰(zhàn)略等因素有關(guān)。
以上分析可以看出：一是甘肅分行的存款發(fā)展緊緊依靠貸款，兩者關(guān)聯(lián)關(guān)系較強。普遍來說，在當(dāng)前放支同審政策執(zhí)行之初，貸款業(yè)務(wù)與存款業(yè)務(wù)存在正向關(guān)系。但該現(xiàn)象正在衰退，隨著政策的深入實施，存款與貸款的依附性會逐漸減弱。二是支行業(yè)務(wù)發(fā)展與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展相關(guān)性較差，這與城市工業(yè)發(fā)展、地方黨政規(guī)劃目標(biāo)、同業(yè)競爭、資源分割等因素關(guān)系密切，存在一定程度的瓶頸問題。
（二）從類別要素、結(jié)構(gòu)屬性的橫向維度分析
類別分析。甘肅分行現(xiàn)有客戶分為糧棉油購銷類客戶、產(chǎn)業(yè)類客戶、項目類客戶、基金類客戶、政府類客戶五大類。針對每一種客戶進行類別分析并總結(jié)客戶特點，有助于提出針對性增存穩(wěn)存措施。糧油購銷類客戶：資金使用具有明顯的周期性和季節(jié)性，資金派生率較低，同時資金回籠具有穩(wěn)定性。產(chǎn)業(yè)類客戶：資金流動資金周轉(zhuǎn)率較高，留存率不高，并受外部影響較大，資金鏈條較復(fù)雜。項目類客戶：鏈條長且賬戶多。基金類客戶：與甘肅分行存在股權(quán)關(guān)系，部分基金類企業(yè)在投資資金使用后，因監(jiān)管關(guān)系較弱，無法形成有效的資金沉淀。政府類客戶：資產(chǎn)負債聯(lián)動性強，且由政府主導(dǎo)，行政化運作；同業(yè)競相爭奪，營銷難度較大。
賬戶結(jié)構(gòu)分析。為便于分析賬戶的特征，根據(jù)賬戶資金性質(zhì)和活躍程度，將甘肅分行現(xiàn)有賬戶分為貸款類賬戶（含上下游客戶）、存款類賬戶和低活躍賬戶三類。貸款類賬戶：該類賬戶占比較大，主要為貸款主體在農(nóng)發(fā)行開立的結(jié)算、項目資金、收益類及其上下游賬戶，具有明顯的周期性和關(guān)聯(lián)性。存款類賬戶：相比于貸款賬戶，存款類賬戶不具有依賴性特征，其離散性特征較為明顯（除專項財政撥付外），同時也具有低粘合性。低活躍賬戶：是指一年以上無交易等長期不用的企業(yè)賬戶。一是部分企業(yè)資金結(jié)算具有特殊的周期性，待該周期結(jié)束后賬戶便處于沉寂狀態(tài)。二是部分企業(yè)開立賬戶并非日常所需，而是為了接收特定資金、滿足合作方資質(zhì)認證等需要而開立。三是退出信貸業(yè)務(wù)的客戶、個人營銷客戶及前期貸款上下游客戶等。
以上分析得出結(jié)論如下:一是客戶品種不同、貸款種類的差異造成不同客戶的異質(zhì)性服務(wù)需求，客戶多元化金融需求對甘肅分行的服務(wù)能力提出考驗。二是根據(jù)賬戶結(jié)構(gòu)分析，甘肅分行貸款上下游賬戶資金具有明顯的依賴性、周期性和關(guān)聯(lián)性，存款類賬戶具有顯著離散性和低粘合性。
（三）從機制路徑、過程結(jié)果的時間維度分析
放支同審。放支同審政策的實行，給傳統(tǒng)派生存款組織模式帶來較大影響。一是實行放支同審后，貸款發(fā)放后在T+1日必須支付給交易對手，且下游客戶承接資金后很快支付使用，沉淀資金留存較往年大幅下降。二是因放支同審政策，本年發(fā)放貸款筆數(shù)明顯增多，但單筆金額大幅減少，資金使用分散導(dǎo)致支出總量增加，資金留存難度進一步加大。三是雖然大部分新發(fā)放貸款上下游客戶均在農(nóng)發(fā)行開戶，但隨著客戶層級的增加，部分設(shè)備采購、工程施工等交易對手和施工企業(yè)因各種原因，開戶的難度較大。
支付鏈條。截至2023年12月末，甘肅分行支持項目貸款226個、累計開立上下游客戶898戶、上下游客戶日均存款75.01億元、延伸支付資金占比達到27.41%。其中一級賬戶開戶率92.9%、日均存款48.35億元；二級賬戶開戶率70.35%、日均存款15.89億元；三級及以上客戶開戶率44.25%、日均存款10.77億元，上下游賬戶開戶率和日均存款隨著開戶層級的延伸而不斷遞減。
建設(shè)期、運營期存款的貢獻。根據(jù)貸款和收益關(guān)系，貸款分為流動資金貸款、建設(shè)期項目貸款、運營期項目貸款三大類。普遍來看，收益期貸款占比超貸款余額的60%，而其存款貢獻僅約占三分之一。調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大部分行收益期項目的資金歸行率均不能滿足要求，一定程度上制約甘肅分行貸后監(jiān)管水平。
綜合以上分析如下：一是放支同審政策改變了傳統(tǒng)的存貸款資金之間的關(guān)系，分散細化了貸款資金，為資金監(jiān)管和風(fēng)險防控提供了重要保障。而其也打破了資產(chǎn)負債的傳統(tǒng)直接依賴關(guān)系，帶來了當(dāng)期存款快速下降的影響。二是支付鏈條的延伸是當(dāng)前較為直觀且明顯的增存手段，能夠有效留住貸款資金，實現(xiàn)以貸引存。但延鏈客戶尤其是二三級以上客戶大多是“一錘子買賣”，后續(xù)的資金活躍性依賴“貸款母體”，客戶的主觀貢獻不足。三是當(dāng)前甘肅分行貸款對存款的貢獻中，收益期項目的日均貸存比較低，項目的收益資金歸行率存款貢獻低于預(yù)期，尤其是在當(dāng)前經(jīng)濟形勢下行、各種內(nèi)外部因素疊加的不利因素下，存在一定的風(fēng)險隱患。
二、問題分析
（一）思想認識不足，推進資產(chǎn)負債一體化營銷的內(nèi)在動能不強
甘肅分行能夠持續(xù)提升管理水平，在資產(chǎn)負債管理過程中不斷探索嘗試新的管理方式和方法，提出貸款、存款、質(zhì)量、績效“四合一”高質(zhì)量發(fā)展機制、“四長”同向360°網(wǎng)格化營銷對接，將資產(chǎn)負債管理行為貫穿到整個經(jīng)營管理過程中。但從整體來看，創(chuàng)新意識和創(chuàng)新思維不足，缺乏自我增長和自我發(fā)展的意識，應(yīng)對新形勢、解決新問題方面力不從心。從基層行來看，業(yè)務(wù)發(fā)展依賴于黨政主要領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略理念和政銀企關(guān)系，本領(lǐng)恐慌帶來的內(nèi)在動力不足問題凸顯，營銷策略和技巧不足，籌資意識不強、壓力傳導(dǎo)不夠、發(fā)展韌性不足、乙方思維欠缺等問題不同程度出現(xiàn)?，F(xiàn)有的賬戶增長和服務(wù)質(zhì)效呈明顯的邊界遞減規(guī)律，客戶經(jīng)理對客服務(wù)的質(zhì)效還有待深入辯證研究。
（二）資產(chǎn)負債一體推進的發(fā)力點不夠精準(zhǔn)，客戶群體建設(shè)和營銷維護上還有短板
部分支行所在縣區(qū)的GDP排名較高，但支行存貸款業(yè)務(wù)發(fā)展情況并未隨之相應(yīng)增加，當(dāng)前的客戶群體還不成熟、客戶的層級、資金實力、忠誠度和粘性等方面還需要進一步加強。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：一是大部分客戶主要集中在地方政府控股或參股的國企，對其他類型的優(yōu)質(zhì)企業(yè)營銷不夠，限制了負債業(yè)務(wù)來源，優(yōu)質(zhì)客戶較少。而地方國企承接了大部分貸款，負債業(yè)務(wù)的貢獻度低于貸款的輸出。二是資金來源的核心集中在信貸資金、專項債券和財政撥款等，來源于企業(yè)自身經(jīng)營收入的資金貢獻不足，收益期項目的資金歸行率遠低于預(yù)期。三是受當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境和地方政府財力水平的限制，信貸資金僅能留存二、三級，且客戶開戶意愿和配合意識不強，忠誠度和粘性還未有效建立，延鏈貢獻的存款不足，賬戶及反洗錢管理成本持續(xù)承壓。
（三）存貸款結(jié)構(gòu)單一，區(qū)域發(fā)展不均衡問題凸顯
存款業(yè)務(wù)的發(fā)展緊緊依賴貸款業(yè)務(wù)，資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)較為單一，低成本資金來源渠道較窄且穩(wěn)定性不高，使得業(yè)務(wù)發(fā)展高度依賴于資金營銷工作，而又因地方資源割據(jù)、放支同審政策實施等客觀因素和營銷手段單一等主觀因素影響而陷入瓶頸，難以突破。此外，就省內(nèi)情況看，發(fā)展不平衡不充分問題突出，市州發(fā)展呈現(xiàn)“彼漲此消”的形勢，蘭州、天水等“大塊頭”和部分主要經(jīng)濟體拉動不足，慶陽、金昌、隴南地區(qū)GDP分別占全省8.6%、4.2%、4.9%，而其貸款規(guī)模遠低于GDP占比。各地市州內(nèi)部發(fā)展不均衡問題也較為明顯，存款的拉動力疲弱。
（四）資產(chǎn)負債一體化營銷推進的措施針對性不強，市場化程度不夠，營銷效果不明顯
一是在項目貸款營銷中未嵌入存款引存的理念。關(guān)注貸款審查和獲批發(fā)放，未能對派生的項目資本金、專項債券資金、政府財政資金、項目收入等資金的引存吸存留存渠道隨貸款設(shè)計一起實現(xiàn)。二是在貸款營銷中處于弱勢地位。特別是對于央企和省屬國企等優(yōu)質(zhì)客戶，農(nóng)發(fā)行期限長、利率優(yōu)惠等條件已不具備明顯的競爭優(yōu)勢，在貸款議價、賬戶開立、資金引存留存等方面缺少話語權(quán)，支付手段和管理模式也為后續(xù)存款營銷帶來制約，資產(chǎn)負債一體營銷的市場化之路還很長。三是存款營銷的手段單一。更多依靠情感營銷、貸款派生等手段，核心競爭力不足，配套的營銷制度保障和費用方面還有欠缺，基層行營銷措施疲軟、抓手較少，面對商業(yè)銀行競爭往往感覺力不從心。
三、基于資產(chǎn)負債全周期推進下存款營銷對策和建議
（一）堅持“服務(wù)+管理”兩條路徑的逐級延伸, 持續(xù)推進客戶工程“體驗提升”
一是黨建引領(lǐng)、強根塑魂，厚植業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿ΑＩ钊胪七M“黨建領(lǐng)航”工程，壓實“首席營銷官”主體責(zé)任，堅持“流量經(jīng)營”理念，持續(xù)抓好收單和延鏈，積小勝為大勝。二是主動出擊，乘勢而上，提高服務(wù)水平。把“場景思維”貫穿服務(wù)始終，在營銷和服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶的力度、廣度和深度上大做文章，不斷增強客戶的滿意度和粘合力。簡化高附加值客戶服務(wù)流程，跟蹤賬戶生命周期，實行客戶服務(wù)全流程“星級”服務(wù)。深入分析客戶經(jīng)理服務(wù)客戶數(shù)量與服務(wù)質(zhì)效之間的辯證關(guān)系，合理配置信貸人員，推進對客服務(wù)一體化試點，最大化提升服務(wù)質(zhì)效。三是精細分類、科學(xué)研判，深挖潛力增效能。區(qū)分穩(wěn)定存款和非穩(wěn)定存款，實行資負分類管理。穩(wěn)定存款重點做好客戶維護和服務(wù)，不斷增加客戶的粘性，并充分挖掘周邊及上下游存款；非穩(wěn)定存款則要持續(xù)激發(fā)客戶潛力，做好客戶關(guān)系穩(wěn)固增強工作。四是強化管理、注重實效，不斷加強存續(xù)期管理。扎實開展信貸資金使用、經(jīng)營收入回籠監(jiān)測分析，重點抓好運營期項目的收益歸行，為資金引存和風(fēng)險防控夯實基礎(chǔ)。
（二）建立“系統(tǒng)性+流程性”的全周期資產(chǎn)負債管理體系，持續(xù)推進資產(chǎn)負債“模式提升”
聚焦項目全周期，將貸款營銷全流程分為導(dǎo)入期、成長期、深入期、監(jiān)管期、退出期5個階段（見圖1），系統(tǒng)性思考項目生命周期中的營銷點，無縫嵌入存款。導(dǎo)入期，積極尋找業(yè)務(wù)政策與地方特色產(chǎn)業(yè)、政府關(guān)注項目的契合點，在重點領(lǐng)域以及全產(chǎn)業(yè)鏈、核心客戶和輻射能力等關(guān)鍵點上發(fā)力，將存款營銷延伸到項目培育初期，確保信貸項目有發(fā)展基礎(chǔ)、地方政府有支持信心、項目收益有穩(wěn)定來源。成長期，將存款營銷嵌入到項目融資方案中，根據(jù)信貸政策、項目特點、企業(yè)融資能力，深入分析項目資金構(gòu)成、來源渠道、后期現(xiàn)金流等資金來源，加強貸款管理各環(huán)節(jié)的引存增存，實現(xiàn)貸款項目營銷與存款組織同步推進。深入期即在貸款投放及支付使用環(huán)節(jié)，重點關(guān)注下游客戶開戶情況及資金流向，盡可能延長支付鏈條，實現(xiàn)資金體內(nèi)循環(huán)。維護期需高度關(guān)注貸后管理，聚焦回籠資金的監(jiān)管，緊抓項目經(jīng)營收益、企業(yè)產(chǎn)品銷售收入等，進一步強化貸后監(jiān)管措施，督促收益款項及時按要求回籠。退出期關(guān)注無效客戶、高風(fēng)險客戶及久懸賬戶，做好賬戶的清理退出及歸檔工作。
（三）統(tǒng)籌“優(yōu)勢+資源”雙向鏈條的有效搭配，持續(xù)推進存款營銷“效率提升”
一是引導(dǎo)政府、客戶重新認識農(nóng)發(fā)行。引導(dǎo)政府認識到低成本資金來源對于農(nóng)發(fā)行服務(wù)“三農(nóng)”發(fā)展、助力鄉(xiāng)村振興的重要意義，全方位提供專業(yè)融智服務(wù)，形成黨政主要領(lǐng)導(dǎo)親自幫助協(xié)調(diào)、農(nóng)發(fā)行跟進營銷的良好格局。二是拓展渠道，提高資金籌集力度。秉持“流量經(jīng)營”的理念，緊盯“3+N+2”電子渠道生態(tài)體系和“十大收單場景”，聚焦收單拓單、場景建設(shè)、財政預(yù)算、住房維修資金、醫(yī)保等重點領(lǐng)域，不斷開辟拓展新的市場。三是精細管理，提高資金沉淀力度。在梳理貸款種類的基礎(chǔ)上，分類施策、區(qū)分管理。深入延伸支付鏈條，在保支付的基礎(chǔ)上實現(xiàn)資金的合理留存。
（四）實現(xiàn)“考核+培養(yǎng)”協(xié)同貫通的隊伍建設(shè)，持續(xù)推進人才強行“賦能提升”
一是強化考核支撐。要進一步強化考核規(guī)則意識，緊盯考核指揮棒橫向、縱向落實責(zé)任，深入推進“一總四分”考核機制，加強數(shù)據(jù)分析計算，研究制定電子化動態(tài)考核計算體系。加大存貸款一體推進的考核指標(biāo)占比，引導(dǎo)各行算好價格賬、利潤賬。同步落實省級行督導(dǎo)幫扶機制，作為管理行內(nèi)設(shè)部門考核指標(biāo)之一，形成上下協(xié)同、一體推進的良好局面。二是實現(xiàn)人才賦能。根據(jù)甘肅分行對存貸款職能、客戶條線的戰(zhàn)略定位明確崗位價值和標(biāo)準(zhǔn)，特別強調(diào)崗位對“四合一”高質(zhì)量發(fā)展的理解力、市場分析能力、模型計量和數(shù)據(jù)分析能力等，強化基礎(chǔ)知識的科普和專業(yè)知識培訓(xùn)，鼓勵青年干部考取專業(yè)資格證書，不斷夯實資產(chǎn)負債及基層和營銷人才隊伍基礎(chǔ)。鮮明選人用人導(dǎo)向，深入實施“人才強行”工程，緊盯“關(guān)鍵少數(shù)”和基層一線，樹立重實干、重實績的選人用人導(dǎo)向，打破隱形臺階和論資排輩，對在工作面前豁得出、沖得上、穩(wěn)得住的干部，及時選拔使用。加大基層行崗位數(shù)額配置，推進管理干部年輕化制度，激發(fā)基層行人員干事創(chuàng)業(yè)激情。
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