「摘要」存款組織工作對農(nóng)發(fā)行支農(nóng)資金籌集發(fā)揮重要作用，特別是在新的經(jīng)濟金融形勢下，加強存款組織工作具有必要性。與金融同業(yè)機構(gòu)進行比較，農(nóng)發(fā)行存款組織工作還存在較大的改進空間。本文深入分析農(nóng)發(fā)行存款組織工作情況、主要客戶特征及增存措施，針對性地提出做好存款組織的相關(guān)工作建議。
「關(guān)鍵詞」存款?客戶?場景?服務(wù)
一、農(nóng)發(fā)行加強存款組織工作的必要性
存款業(yè)務(wù)是銀行經(jīng)營管理的重要內(nèi)容，農(nóng)發(fā)行總行黨委高度重視存款組織管理工作，對存款組織工作提出了明確要求。全面貫徹落實總行黨委要求，堅定不移抓好存款組織工作，對于加強經(jīng)營管理、推進農(nóng)發(fā)行現(xiàn)代化建設(shè)和高質(zhì)量發(fā)展具有十分重要的意義。
（一）存款是籌集支農(nóng)資金、服務(wù)鄉(xiāng)村振興和農(nóng)業(yè)強國的重要手段。農(nóng)發(fā)行是一家政策性銀行，全面貫徹落實中央支農(nóng)政策、不斷加大支農(nóng)力度、全力服務(wù)鄉(xiāng)村振興和農(nóng)業(yè)強國是農(nóng)發(fā)行義不容辭的政治責(zé)任。而有效履職盡責(zé)、持續(xù)為鄉(xiāng)村振興注入“源頭活水”，必須有“真金白銀”的投入，必須有充足的資金作保障。除了農(nóng)發(fā)行自有資本和發(fā)債籌資外，存款是不可或缺的重要資金來源。到2023年2月末，農(nóng)發(fā)行存款余額1.56萬億元，占全部負(fù)債的16.93%。在自有資本有限、發(fā)債規(guī)模越來越高、難度越來越大的情況下，存款的重要性更加凸顯。
（二）存款是降低籌資成本、實現(xiàn)財務(wù)可持續(xù)的重要途徑。履職靠貸款，效益靠存款。和貸款、發(fā)債相比，存款的降本增效作用更加突出。在資產(chǎn)端，由于農(nóng)發(fā)行堅持優(yōu)惠支農(nóng)、讓利于農(nóng)，貸款定價對標(biāo)同業(yè)低于同業(yè)，盈利空間十分有限。以發(fā)債付息率為基準(zhǔn)，單位存款帶動的利潤是等額貸款的3倍多。在負(fù)債端，盡管市場上3年以上定存和大額存單利率均高于農(nóng)發(fā)債利率水平，但農(nóng)發(fā)行活期存款占存款總額約九成,利率僅為0.35%，遠(yuǎn)低于農(nóng)發(fā)債3%以上的平均利率水平，綜合看債券平均付息率是對公存款的5倍多。因此，加大存款特別是活期存款組織力度，能夠有效降低籌資成本、增強盈利能力，為農(nóng)發(fā)行補充資本、抵補風(fēng)險、消化掛賬、加大科技投入等提供堅實財務(wù)保障，更好地推動農(nóng)發(fā)行健康持續(xù)發(fā)展。
（三）存款是支持客戶發(fā)展、服務(wù)實體經(jīng)濟的重要載體。銀行需要存款，客戶需要資金。通過存款賬戶，客戶不僅能夠從閑置資金中獲取穩(wěn)定的利息收入，而且能夠通過賬戶進行支付結(jié)算、資金交易、資產(chǎn)管理、流動性調(diào)節(jié)等經(jīng)營活動。加強和改善存款組織管理，為客戶提供更加豐富的存款產(chǎn)品、更加高效的存款服務(wù)，有利于吸引客戶、留住客戶，在滿足客戶多樣化金融需求的同時，暢通資金供需通道，引導(dǎo)更多社會資金反哺回流農(nóng)業(yè)農(nóng)村，促進實體經(jīng)濟發(fā)展。
（四）存款工作面臨新形勢新情況。當(dāng)前，我國經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢總體良好，但經(jīng)濟發(fā)展面臨需求收縮、供給沖擊、預(yù)期轉(zhuǎn)弱三重壓力，不確定難預(yù)料因素增多。為有效應(yīng)對下行壓力，中央強調(diào)要堅持“穩(wěn)字當(dāng)頭、穩(wěn)中求進”“著力穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟大盤”。農(nóng)發(fā)行服務(wù)穩(wěn)增長穩(wěn)預(yù)期，工作上必須穩(wěn)中有進，貸款投放必須持續(xù)加力，對資金籌集提出更高要求，發(fā)債規(guī)模逐漸逼近“天花板”，迫切需要拓寬資金來源渠道。同時，資產(chǎn)負(fù)債雙向承壓，2022年凈利差僅為1.18%，資產(chǎn)收益率僅為0.3%，遠(yuǎn)低于銀行同業(yè)1%左右的水平。在資金需求增加、發(fā)債難度加大、盈利空間變小的情況下，進一步加大存款組織力度、降低籌資成本，變得更加迫切。
二、商業(yè)銀行存款組織比較
存款是商業(yè)銀行的主要負(fù)債業(yè)務(wù)，也是商業(yè)銀行發(fā)展盈利的前提和基礎(chǔ)。初步分析，商業(yè)銀行的存款組織主要有以下特點：
（一）規(guī)模大、占比高。截至2022年末，工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、招商銀行、興業(yè)銀行等全國性商業(yè)銀行的存款規(guī)模分別為29.87萬億元、25.12萬億元、7.59萬億元和4.79萬億元，占負(fù)債的比重依次為82.75%、80.38%、82.64%和56.28%，同期，農(nóng)發(fā)行存款規(guī)模和占負(fù)債比重分別為1.31萬億元和14.81%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于商業(yè)銀行。相應(yīng)地，商業(yè)銀行貸款規(guī)模通常小于存款，而農(nóng)發(fā)行的貸款規(guī)模遠(yuǎn)大于存款，截至2022年末，商業(yè)銀行存貸比通常達(dá)不到1，農(nóng)發(fā)行存貸比為6.75。
（二）領(lǐng)域廣、品種全。一是商業(yè)銀行能夠吸收儲蓄存款。儲蓄存款是商業(yè)銀行的必爭之地，2022年末，金融機構(gòu)儲蓄存款的占比高達(dá)52%。農(nóng)發(fā)行不能吸收儲蓄存款，不能對個人客戶提供金融服務(wù)，不僅直接切斷很大一部分負(fù)債資金來源，也連帶對企業(yè)客戶存款造成較大影響。二是存款品種豐富。商業(yè)銀行可以為客戶提供定期存款、活期存款、通知存款、協(xié)定存款、協(xié)議存款、大額存單等多種存款產(chǎn)品，有的還能通過靠檔計息等方式提供結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品。與商業(yè)銀行相比，農(nóng)發(fā)行缺少大額存單、結(jié)構(gòu)性存款等產(chǎn)品。三是吸收存款的渠道較多。商業(yè)銀行吸收存款線上線下聯(lián)動，多種渠道并進，受限制較少。農(nóng)發(fā)行以線下為主，而且在參與國庫現(xiàn)金招標(biāo)等方面受限較多，財政補貼資金的渠道范圍也相對較窄。
（三）平臺全、場景多。商業(yè)銀行高度重視平臺建設(shè)和場景應(yīng)用，通過構(gòu)建“金融+場景+服務(wù)”的開放生態(tài)，應(yīng)用人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)，聚焦政務(wù)民生、消費零售和產(chǎn)業(yè)鏈等各類客戶場景，打造數(shù)字化服務(wù)平臺，為客戶提供一攬子服務(wù)，力爭將各類存款“一網(wǎng)打盡”。一是發(fā)展數(shù)字政務(wù)沉淀政府存款。通過幫助政府建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)+政務(wù)服務(wù)平臺、互聯(lián)網(wǎng)+監(jiān)管平臺等，推動“三農(nóng)”、教育、醫(yī)療、住房等行業(yè)政務(wù)和資金管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型，沉淀政府存款。比如，建設(shè)銀行通過承建各地住房資金管理中心網(wǎng)廳和云平臺，與各地住房公積金中心深度鏈接，占據(jù)公積金市場份額超50%。二是為企業(yè)提供場景數(shù)字化服務(wù)“鎖定”企業(yè)存款。通過深入企業(yè)經(jīng)營實際場景，為企業(yè)經(jīng)營提供全流程數(shù)字化工具，與企業(yè)高頻互動、緊密相連，讓資金閉環(huán)運行。比如，招商銀行在企業(yè)賬戶管理方面有企賬通，財務(wù)付款方面有捷算通，發(fā)票管理方面有發(fā)票元，資金融通方面有易融通服務(wù)等，為客戶提供全方位全流程服務(wù)。三是通過財富管理場景服務(wù)吸收零售存款。把財富管理業(yè)務(wù)作為拉動零售存款的引擎，通過代銷理財產(chǎn)品，吸引優(yōu)質(zhì)客源，建立對銀行的長期信任，推動客戶存款搬家。四是構(gòu)建托管生態(tài)圈沉淀存款。通過構(gòu)建投資人、管理人和托管人之間的“鐵三角”，形成資產(chǎn)所有權(quán)、管理權(quán)和保管權(quán)三權(quán)分立，在不占用經(jīng)濟資本的情形下，形成穩(wěn)定的收入和沉淀資金。近年來，農(nóng)發(fā)行上線了網(wǎng)上銀行等系統(tǒng)，為客戶結(jié)算服務(wù)提供便利，但在平臺建設(shè)和場景應(yīng)用上還有很大發(fā)展空間。
（四）激勵強、約束硬。商業(yè)銀行在存款組織上有較為完善的激勵約束機制，推動形成全行抓存款的工作格局。一是考核力度大。各商業(yè)銀行均把存款任務(wù)指標(biāo)作為經(jīng)營管理績效考核的重要組成部分，層層壓實責(zé)任。比如，某大型商業(yè)銀行總行對一級分行經(jīng)營管理績效考核中，公司存款指標(biāo)分值在各項考核指標(biāo)中最高，既考核發(fā)展增量，也考核存款結(jié)構(gòu)優(yōu)化。二是獎勵措施多。商業(yè)銀行普遍將員工的收入和經(jīng)營效益掛鉤，采取物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合的方式，最大程度激發(fā)員工內(nèi)生動力。有的大型商業(yè)銀行經(jīng)常性開展存款營銷專項行動，對專項行動期間新拓展的客戶按照客戶數(shù)和貢獻度給予獎勵；有的單獨安排一部分績效獎勵費用，對在規(guī)定時間節(jié)點內(nèi)完成存款任務(wù)的分支行給予績效獎勵，由分支行自主分配；有的股份制銀行將員工營銷的對公存款營業(yè)增加值的一部分（或者個人攬存金額的一定比例）以個人績效工資的形式直接發(fā)放給員工。三是懲罰措施嚴(yán)。由于員工收入與經(jīng)營效益掛鉤，對未完成存款任務(wù)的員工，商業(yè)銀行會扣除績效工資，對長期完不成存款任務(wù)的分支行負(fù)責(zé)人進行崗位調(diào)整。
三、農(nóng)發(fā)行存款組織工作情況與分析
作為一家專職支農(nóng)的政策性銀行，農(nóng)發(fā)行存款組織工作有其自身特點，在點線面上也情況各異。
（一）存款總體情況
1. 存款規(guī)模震蕩波動，資金籌集成效顯著。2019-2021年，農(nóng)發(fā)行存款規(guī)模逐年下降，對公存款余額由2018年末的1.43萬億元下降到2021年末的1.05萬億元，降幅27%；對公存款日均余額由2018年末的1.55萬億元下降到2021年末的1.22萬億元，降幅21%。主要原因有：金融監(jiān)管力度加大、實貸實付推動企業(yè)資金支付加快、利率市場化背景下同業(yè)競爭加劇等。2022年，農(nóng)發(fā)行大力實施支農(nóng)資金籌集優(yōu)化工程，國家穩(wěn)經(jīng)濟大盤政策驅(qū)動資產(chǎn)規(guī)模大幅增加，帶動存款規(guī)模同比增長，但日均余額也僅恢復(fù)至接近2020年水平，扭轉(zhuǎn)存款長周期下降趨勢尚需持續(xù)發(fā)力。
從負(fù)債結(jié)構(gòu)看，存款占負(fù)債比重總體呈現(xiàn)趨勢性走低的情況。2021年末存款余額1.06萬億元，在負(fù)債中的占比為13.63%，較2016年末下降12.81個百分點，2022年有所反彈，相應(yīng)地存款對全行利潤貢獻也呈現(xiàn)同步變動。
2. 存貸款走勢背離。2016年以來，農(nóng)發(fā)行貸款規(guī)模逐年增加，但存款占貸款比重呈現(xiàn)整體下行態(tài)勢，從35%降至2022年末的17%，雖然2022年這一比例較2021年提高1個百分點，但主要是因為2022年農(nóng)發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施基金投放帶動基金客戶存款同比多增451億元。貸款規(guī)模平穩(wěn)增長并未有效拉動存款增長，表明關(guān)聯(lián)營銷、延伸營銷還不到位，導(dǎo)致貸款投放后未能形成有效留存。
3.行際間、部門間兩極分化。分省看，2022年末山東、安徽、江蘇、湖北、江西、四川6家分行對公存款日均余額最高，均超800億元，寧夏、西藏、海南、青海4家分行對公存款日均余額最低，均不超60億元。從趨勢看，存款越多的行，其貸存比值普遍較高，表明資產(chǎn)負(fù)債一體化發(fā)展得較好。
不同分行的存款貢獻差距明顯。存款日均余額前10名的分行存款合計8038億元，占全部省分行存款的62%，存款余額最少的11家分行存款合計1215億元，占比僅為10%。
分條線看，基礎(chǔ)設(shè)施條線存款7755億元，占比58%，產(chǎn)業(yè)客戶條線存款1831億元，占比13%，財務(wù)會計條線存款1433億元，占比11%，占比前三的部門合計占全部存款的82%。
4. 存款產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以活期為主，客戶結(jié)構(gòu)以非貸客戶為主。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，2022年末低成本活期存款余額10725億元，占比86%，定期存款余額占比12%?；钇诖婵钫急却笾饕且驗檗r(nóng)發(fā)行沒有個人存款、大額存單和結(jié)構(gòu)性存款等高利率存款產(chǎn)品，有效降低了存款成本，2022年全行對公存款平均付息成本不到1%。
從客戶結(jié)構(gòu)看，2022年末非貸客戶存款余額為7882億元，占比63%，是對公存款主要客戶來源。其中，其他非貸客戶存款占43%，上下游客戶非貸存款占20%。貸款及基金客戶占比相對較低。受基礎(chǔ)設(shè)施基金大量投放影響，基金客戶存款931億元，占比7%，較上年提高2個百分點，貸款客戶存款余額為3718億元，占比30%，較上年下降3個百分點。
（二）主要客戶經(jīng)營特點及增存措施
1.糧棉油購銷類客戶。這是農(nóng)發(fā)行的傳統(tǒng)客戶，主要有以下幾個方面特點：一是資金使用季節(jié)性較強。受農(nóng)作物季節(jié)性生長影響，購銷類客戶的資金籌集和使用具有明顯的季節(jié)性。在收購?fù)?，企業(yè)集中用款，賬戶交易頻繁，攬存空間較大，但留存時間相對較短。二是銷售階段大宗交易較多。收購結(jié)束后，產(chǎn)品逐步進入銷售階段，時間往往持續(xù)到來年收購?fù)厩啊喂P銷售數(shù)量一般較大，有的甚至整倉、整庫出售。三是資金派生比率較低。糧棉油購銷資金按照“封閉運行”管理，錢隨糧走、購貸銷還，資金隨到隨用、隨賣隨還，企業(yè)賬戶資金留存的時間不長。四是前后端增存潛力較大。糧棉油購銷類客戶自身留存資金不多，但其資金流通路徑清晰，前后端具有較大增存潛力。前端主要是支付給糧（棉）農(nóng)、經(jīng)紀(jì)人的收購資金，后端主要是加工企業(yè)、銷區(qū)購銷企業(yè)的購貨款、競拍資金、保證金等。
基于以上特點，要在健全完善“封閉運行”管理、抓好支付結(jié)算和貨款回籠的基礎(chǔ)上，依托優(yōu)質(zhì)核心企業(yè)開展供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈一體化營銷。要抓住前端，依托核心企業(yè)“甲方”優(yōu)勢，探索通過網(wǎng)銀、銀行卡等方式，鎖定糧（棉）農(nóng)、經(jīng)紀(jì)人的賣糧（棉）款。積極探索掃碼收單模式，讓糧農(nóng)真實提款前資金留存農(nóng)發(fā)行。要積極開拓后端，營銷優(yōu)質(zhì)加工企業(yè)、跨省購銷企業(yè)辦理存貸款，延長資金流轉(zhuǎn)鏈條和時間。
2.產(chǎn)業(yè)類客戶。農(nóng)發(fā)行產(chǎn)業(yè)類客戶主要是從事農(nóng)、林、牧、漁等農(nóng)副產(chǎn)品生產(chǎn)加工的經(jīng)營性企業(yè)，主要有以下特點：一是高周轉(zhuǎn)。企業(yè)一般連續(xù)生產(chǎn)，注重資金使用效率，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較高。二是低留存。由于追求資金最大化利用，企業(yè)的貨幣資金留存往往不多。隨機分析的10家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)上市公司中，貨幣資金在總資產(chǎn)中的占比一般在9%-21%間，中位數(shù)14%左右。三是多環(huán)節(jié)。產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售回籠，涉及原料采購、初加工、精深加工、庫存管理、銷售、終端建設(shè)等多個環(huán)節(jié)，一般生產(chǎn)工序較多、工藝較為復(fù)雜，有的甚至多達(dá)上百道工序，需要保存一定的周轉(zhuǎn)資金滿足正常生產(chǎn)需要。
針對上述特點，要緊緊抓住“支付結(jié)算”這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，積極營銷企業(yè)開立結(jié)算類賬戶，通過流量留存獲得存款。對部分實行“資金池”管理的集團化客戶，要加強高層對接、提級營銷，并理順集團開戶行、下層企業(yè)屬地行的職責(zé)和關(guān)系，建立合理的還原核算機制，提高屬地行管理積極性，實現(xiàn)營銷存款的整體效果最大化。
3.項目類客戶。項目類客戶是貫徹國家和區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，承擔(dān)重大工程和農(nóng)業(yè)農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)任務(wù)的公司類存款客戶，主要有以下特點：一是雙核運作。主核是建設(shè)公司，承接農(nóng)發(fā)行貸款，承擔(dān)項目融資、前期組織、建設(shè)協(xié)調(diào)、項目運營等工作；副核是承建商，承擔(dān)工程實施、材料采購、勞務(wù)發(fā)包、租賃機械等工作。這兩個公司是項目建設(shè)的核心，設(shè)計、監(jiān)理、材料供應(yīng)、勞務(wù)分包、機械租賃等圍繞“雙核”提供各類服務(wù)。二是流程復(fù)雜。工程建設(shè)一環(huán)扣一環(huán)，有投資決策、工程設(shè)計、采購與施工、交付使用四個階段二十多個子環(huán)節(jié)，在招標(biāo)、施工、完工結(jié)算等環(huán)節(jié)中都存在大量的資金流，各環(huán)節(jié)累積的資金流量和存量形成了巨大的“資金池”。三是賬戶多樣。工程建設(shè)項目每個環(huán)節(jié)都涉及到大量的客戶和賬戶，包括但不限于企業(yè)自有資金、項目資本金、工程款、材料款、項目收入及還本付息資金等二十多類賬戶，賬戶的開戶率是決定信貸資金體內(nèi)循環(huán)占比的重要因素。
針對上述特點，要堅持賬戶應(yīng)開盡開，把推動建設(shè)方和承建商在農(nóng)發(fā)行開戶作為底線任務(wù)，同時抓好信貸項目上下游和關(guān)聯(lián)客戶的延伸營銷，爭取開立拆遷補償款、履約保證金、工程質(zhì)量保證金、勞務(wù)費、材料費等專戶，努力實現(xiàn)存款營銷開戶面最大化。要堅持資金應(yīng)存盡存，在貸款調(diào)查和貸前條件落實中做好項目資本金、配套資金的留存，貸款投放后要嚴(yán)格按照工程進度進行支付，嚴(yán)防“跑冒滴漏”，貸后管理中要抓好項目還款資金回籠閉環(huán)管理，確保項目收益賬戶、還款保證金賬戶、政府獎補等賬戶存款顆粒歸倉。
4.基金類客戶?；痤惪蛻羰侵皋r(nóng)發(fā)行管理或控股的基金投資的公司。目前，農(nóng)發(fā)行股權(quán)投資渠道主要有兩個，一個是通過重點建設(shè)基金和基礎(chǔ)設(shè)施基金，農(nóng)發(fā)行全權(quán)受托管理，不參與被投企業(yè)的經(jīng)營，主要用于支持國務(wù)院確定的“看得準(zhǔn)、有回報、不新增過剩產(chǎn)能、不形成重復(fù)建設(shè)、不產(chǎn)生擠出效應(yīng)”的重點領(lǐng)域項目和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)重點領(lǐng)域；另一個是通過參控股的5家基金和公司，開展市場化投資業(yè)務(wù)，主要支持以農(nóng)業(yè)為主的企業(yè)。農(nóng)發(fā)行基金類客戶主要有以下特點：一是存在股權(quán)關(guān)系。與貸款客戶不同，農(nóng)發(fā)行和基金類客戶在法律上存在間接股權(quán)關(guān)系，不同程度影響企業(yè)的經(jīng)營管理決策，具有一定的股東優(yōu)勢。二是金融需求多元。基金類客戶不僅有股權(quán)融資需求，而且有貸款、存款、發(fā)債、結(jié)算等多樣化金融需求，需要農(nóng)發(fā)行提供綜合化多樣性金融服務(wù)。三是行業(yè)分布廣泛。農(nóng)發(fā)行基金類客戶涉及多個行業(yè)，部分重點建設(shè)基金和基礎(chǔ)設(shè)施基金客戶超出“三農(nóng)”領(lǐng)域，有利于拓展存款客戶范圍。
針對上述特點，要充分發(fā)揮股權(quán)紐帶作用，堅持投貸存聯(lián)動，為客戶提供綜合化金融服務(wù)。同時，積極拓展?fàn)I銷基金客戶的股東、關(guān)聯(lián)企業(yè)和回購方，擴大存款客戶基礎(chǔ)。
5.債券承銷等非貸類客戶。債券承銷等非貸類客戶是指因農(nóng)發(fā)行提供債務(wù)融資工具承銷服務(wù)而在農(nóng)發(fā)行存款的客戶，主要有以下特點：一是潛在市場大。2022年，全國債務(wù)融資工具發(fā)行超過9500只、8.89萬億元，“十四五”時期國家鼓勵提高直接融資占比，預(yù)計債務(wù)融資工具市場發(fā)行規(guī)模還將穩(wěn)步增長。二是增存效應(yīng)明顯。2022年，單只債務(wù)融資工具平均發(fā)行金額約9.3億元，若能夠加強跟蹤服務(wù)，拓展延長承銷資金的支付鏈條，穩(wěn)存增存效應(yīng)非常可觀。三是資金到位和使用之間存在窗口期。和貸款相比，發(fā)債籌資市場性、程序性、公開性更強，不可控不確定性因素更多，很難做到資金隨到隨用。一般而言，企業(yè)都會在資金到位和使用之間打足富余量、留出窗口期。
針對上述特點，要密切關(guān)注轄內(nèi)各類企業(yè)資金需求，通過“債券+信貸”“融資+融智”等綜合化手段，積極擴大承銷客戶群體和業(yè)務(wù)規(guī)模，抓住資金到位和使用之間的窗口期，推動穩(wěn)存增存。要關(guān)注地方政府專項債發(fā)行政策和市場動態(tài)，鼓勵分支機構(gòu)拓展專項債承銷業(yè)務(wù)，發(fā)揮專項債的穩(wěn)存增存效能。
6.政府類客戶。政府類客戶是指地方黨政、事業(yè)單位以及其他與履行經(jīng)濟社會管理職能緊密相關(guān)的機構(gòu)類存款客戶，主要有以下特點：一是種類多、體量大。從類別上看，包括但不限于財政補貼等專項資金、社?；?、住房公積金、非稅收繳基金等；從層級看，既有中央預(yù)算資金，也有省市縣配套資金，資金體量一般都比較大。二是資產(chǎn)負(fù)債聯(lián)動性強。財政、發(fā)改、農(nóng)業(yè)、水利、住建等部門牽頭負(fù)責(zé)實施的重大項目多、資金需求量大，涉及的存款與信貸、基金、中間業(yè)務(wù)等彼此影響、互促共進。三是政府主導(dǎo)、市場化運作。財政資金的收繳、撥付、使用等必須嚴(yán)格執(zhí)行國家和地方有關(guān)政策，政府具有較強的話語權(quán)，尤其是地方黨政“一把手”在資金使用過程中有著舉足輕重的作用。同時，隨著改革的深化，越來越多的財政資金專戶改由招投標(biāo)方式選擇開戶銀行，對開戶行存款產(chǎn)品的安全性、操作便利性和服務(wù)的高效性提出越來越高的要求。
針對上述特點，要加強溝通對接，及時獲取財政資金分配、招標(biāo)等信息，有針對性地開展?fàn)I銷，搶占營銷先機。“一把手”要帶頭營銷，主動拜訪有關(guān)部委、地方黨政負(fù)責(zé)人，向他們講清楚，農(nóng)發(fā)行在當(dāng)?shù)厥琴J差行，貸款遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于存款，吸收的存款還將再次投放到當(dāng)?shù)仨椖浚掷m(xù)為當(dāng)?shù)亍拜斞?，?jù)此爭取不低于貸款占比的財政存款。要優(yōu)化完善國庫集中支付、住房公積金、社保基金、非稅收入等資金歸集系統(tǒng)，努力爭取國庫代理支付資格，為營銷存款提供更多更強支撐。
四、工作建議
基于上述調(diào)研分析，為更好推進存款組織工作，特提出以下建議：
（一）統(tǒng)一抓存款的思想。思想是行動的先導(dǎo)。要堅持以支農(nóng)資金籌集優(yōu)化工程為抓手，通過工作會議、專業(yè)會議、專項督導(dǎo)、系統(tǒng)指導(dǎo)等手段，積極宣貫踐行“存款支農(nóng)、存款增效、存款興行”的理念，推動全行進一步深化對支農(nóng)資金籌集優(yōu)化特別是存款組織工作重要性的認(rèn)識，增強抓好存款的主動性自覺性，形成全行抓營銷、人人抓存款的濃厚氛圍。
（二）優(yōu)化抓存款的服務(wù)。一般而言，客戶之所以愿意把存款放在銀行，是因為銀行能夠提供優(yōu)質(zhì)高效、令人滿意的服務(wù)，能夠增加客戶的收益和價值。抓好存款組織，要從這個底層邏輯出發(fā)，堅持以客戶為中心，把提升服務(wù)能力和水平放在更加重要的位置，用服務(wù)贏得和鎖定客戶。一是豐富存款產(chǎn)品。準(zhǔn)確把握存款市場發(fā)展態(tài)勢，精準(zhǔn)對接客戶存款需求，及時研發(fā)適用對路的存款產(chǎn)品。建立存款產(chǎn)品售后回訪制度，多聽取客戶關(guān)于收益率、便捷性等意見，不斷完善存款產(chǎn)品體系。當(dāng)前，要重點研發(fā)推出結(jié)構(gòu)性存款、同業(yè)存單等產(chǎn)品，為存款營銷提供更多工具。由于三年及以上期限定期存款和大額存單利率要高于同期限發(fā)債利率，因此要把工作重點放在活期存款和一年期定期存款上。另外，加強金融科技應(yīng)用，利用信息手段，研究開辦吸收糧食經(jīng)紀(jì)人、種糧大戶等個人存款。二是強化場景應(yīng)用?，F(xiàn)在，有的商業(yè)銀行提出，要實現(xiàn)從“以客戶為中心”向“以場景為中心”的轉(zhuǎn)型。場景應(yīng)用固然十分重要，但其初心和緣起還是為客戶提供更好的服務(wù)。因此，要在繼續(xù)堅持“以客戶為中心”服務(wù)理念的基礎(chǔ)上，想客戶之所想、急客戶之所急，認(rèn)真梳理客戶業(yè)務(wù)場景，比如原料采購、費用繳納、資產(chǎn)管理、債券發(fā)行、政務(wù)處理、福利發(fā)放等等，建設(shè)符合農(nóng)發(fā)行實際的金融場景生態(tài)，科技賦能滿足客戶各類業(yè)務(wù)需求，在為客戶提供各類場景服務(wù)中贏得“存款”。三是完善渠道管理。健全線上服務(wù)功能，完善銀企直聯(lián)、網(wǎng)銀等線上服務(wù)，提升客戶服務(wù)體驗，上線手機銀行存款產(chǎn)品，助力營銷線上存款客戶。推廣電子收單等資金歸集業(yè)務(wù)，促進客戶銷售款及時回籠歸行。拓展更多代理撥付支農(nóng)資金渠道，爭取將“糧食風(fēng)險基金專戶”更名為“財政支農(nóng)資金專戶”，積極營銷各級政府安排的農(nóng)林水利、農(nóng)村路網(wǎng)、農(nóng)村基礎(chǔ)設(shè)施等專項轉(zhuǎn)移支付資金，擴大農(nóng)發(fā)行涉農(nóng)補貼資金代理撥付范圍。爭取加入國庫現(xiàn)金管理渠道，補足參與國庫現(xiàn)金管理的條件短板，早日獲得地方國庫現(xiàn)金管理定期存款項目投標(biāo)人資格。
（三）完善抓存款的機制。一是健全工作機制。對標(biāo)總行資產(chǎn)負(fù)債管理委員，在各級行成立領(lǐng)導(dǎo)和工作機構(gòu)，由一名副行長或行長助理具體負(fù)責(zé)，建立指揮、協(xié)調(diào)、信息、資源一體化的業(yè)務(wù)推進機制，形成上下級行聯(lián)動、前中后臺協(xié)同，齊抓共管、一體推進的工作格局。加強對存款的監(jiān)測指導(dǎo)，對存款組織情況按日排名、按月通報、按季考核，實時掌握存款工作進展。二是強化激勵機制。在機構(gòu)方面，按季對存款工作進行考核和績效兌現(xiàn)，把存款組織成效作為重要貢獻獎評選參考因素。在員工個人方面，設(shè)立“高質(zhì)量發(fā)展突出貢獻獎”，定量為主、定性為輔，重點獎勵那些在重點客戶、重大項目營銷以及存款組織中做出突出貢獻的先進個人，同時在干部選拔、職位晉升、出國培訓(xùn)等事項中優(yōu)先給予考慮。三是硬化約束機制。采取“長牙齒”的硬措施，將存款工作責(zé)任落實情況納入各級行紀(jì)律檢查監(jiān)督內(nèi)容，對完不成任務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)班子在測評時“一票否決”，對抓存款不力的“一把手”及時約談，對不思進取、習(xí)慣性“躺平”、連續(xù)三年完不成任務(wù)的的干部員工采取組織措施，該免職的免職，該問責(zé)的問責(zé)。
（四）壓實抓存款的責(zé)任。借鑒黨建聯(lián)系行和脫貧攻堅行領(lǐng)導(dǎo)包片做法，建立支農(nóng)資金籌集優(yōu)化行領(lǐng)導(dǎo)包片督導(dǎo)制度，督促指導(dǎo)各級行抓好存款工作。明確各級行“一把手”是存款“首席營銷官”和“第一責(zé)任人”，以上率下帶頭抓存款；分管副行長或行長助理是主要責(zé)任人，必須守土有責(zé)、守土盡責(zé)；同時將壓力和責(zé)任傳導(dǎo)到每一個機構(gòu)、部門和個人，讓全行員工都動起來。前臺部門貼近客戶、了解客戶，在存款營銷上具有獨到優(yōu)勢，必須逐級壓實前臺條線存款組織責(zé)任，對前臺部門績效考核設(shè)定存款增量指標(biāo)，推動實施存貸款一體化營銷。
